揭秘美軍戰車領跑世界的關鍵 四大系統支撐


    來源:解放軍報  時間:2014-01-17

      如果把美軍比喻成一架戰車,把綜合國力比喻成“動力”系統的話,那這架車獨特的“底盤”“導航”“剎車”和“升級”系統,是戰車保持穩定高速前進的重要因素——

        美軍全球部署、全球機動、全球用兵,組織體制精干、高效、有彈性。作為世界上實力最雄厚的軍隊,美軍不僅在裝備技術上保持領先優勢,其領導指揮體制及改革創新機制也是支撐其保持長期領先的重要因素,從某種意義上講,正是這些機制,支撐了美軍領跑世界軍事改革大潮。

      “底盤”系統——

      軍政軍令分立而制約

      軍隊主要有兩件事,一是“養兵”,二是“用兵”。隨著軍隊和戰爭的發展,“養兵”與“用兵”的差異性越來越大。軍隊建設與管理涉及國防政策、國防預算、武器裝備的研制與采購等行政事務,要求科學決策、權力制衡。但從作戰指揮看,戰爭高強度、快節奏,戰機稍縱即逝,要求絕對集權、機構精干、決策迅速。

      美軍解決這個問題的辦法,就是軍政軍令分開。高層領導管理體制即軍政系統,由總統和國防部長通過各軍種部統管軍隊建設。聯合作戰指揮體制即軍令系統,由總統和國防部長通過參聯會對各聯合作戰司令部及作戰部隊實施作戰指揮。軍政系統機構龐大,以文職人員為主,實行多部門體制;軍令系統機構精干,職能部門圍繞作戰設置,突出核心功能。美軍把用兵系統中最關鍵的部分——聯合作戰司令部定義為“用戶”,把養兵系統定義為“產品的生產者”,即部隊的提供者。軍政軍令分開,各取所長。

      美國軍政軍令分開不是絕對的,而是相對的。這種相對性主要表現在:第一,從組織體系看,在總統-國防部長-軍種部/國防部業務局/聯合作戰司令部-軍種組成部隊幾個層級中,軍政軍令分開只發生在中間層,即國防部長以下、軍種組成部隊以上。其上的總統和國防部長,其下的軍種部隊,軍政和軍令是合一的。第二,參聯會是從組織上維系軍政和軍令系統的重要紐帶。參聯會在作戰指揮鏈上,卻不構成一個單獨的環節,沒有作戰指揮權。它不在行政管理鏈上,卻對軍隊建設和行政管理具有重要指導作用,可有效介入預算和采辦等資源分配領域。聯合作戰司令部對各軍種部隊作戰能力的需求,軍種部對本軍種部隊培養訓練的方向和目標,都通過參聯會這個紐帶結合起來。第三,聯合作戰司令部司令作為部隊的最終使用者,有許多途徑影響軍隊建設。例如,聯合作戰司令部向國防部長辦公廳提交的《綜合優先需求清單》,是國防部確定作戰需求優先順序、編制預算的重要依據。各軍種在擬制未來6年經費分配的《計劃目標備忘錄》時,要考慮聯合司令部提出的優先需求。

      “導航”系統——

      作戰計劃與訓練密切結合

      冷戰結束以來,美軍多次成功應對地區危機。從聯合作戰體制機制上分析,背后的原因主要有四條。

      第一,聯合作戰計劃制定機制提供了基本現成的作戰計劃。美國是作戰計劃最多、最完備的國家,作戰計劃分為兩大類,即應急計劃和危機計劃。應急計劃是和平時期根據國家安全戰略和軍事戰略對全球與地區安全形勢的判斷,為應對未來可能發生的危機預先制定的作戰計劃。危機計劃是危機爆發后根據危機的發展,在時間緊迫和形勢危急的情況下制定的作戰計劃。危機發生后,指揮部門迅速對最接近危機的應急計劃進行修改,變成危機計劃。最高當局一旦決定發動戰爭,這個危機計劃就變成了作戰命令。美軍近20多年來實施的局部戰爭,無一不是依據基本現成的作戰計劃進行的。例如,2003年3月發動伊拉克戰爭,主要依據的是“1003東方大規模戰區戰爭”作戰計劃。

      第二,部隊平時經常以聯合作戰計劃為藍本進行實戰演練。通過演習,一方面檢驗作戰計劃的可行性,為作戰計劃的修改和完善提供依據;另一方面讓部隊熟悉作戰計劃,提高軍兵種部隊相互協調和配合的能力。當戰爭爆發時,部隊上了戰場就不會感到陌生,因為戰場上發生的,極有可能是平時的演習中多次訓練過的。

      第三,戰時受援作戰聯合司令部司令擁有相當大的權力。一是國家指揮當局授權。由總統和國防部長組成的國家指揮當局,戰時通常把作戰指揮權下放給聯合作戰司令部司令。二是軍種參謀長不與聯合作戰司令部司令爭權。美國軍政軍令分開的體制剝奪了軍種參謀長的作戰指揮權。三是明確支援與受援的關系。美軍規定支援司令部有責任支援受援司令部,從一定意義上可以說,受援司令部司令戰時有權調動全軍的資源實施戰爭。

      第四,高度重視實戰經驗教訓總結。據不完全統計,美國國防部和各軍種部設有近30個經驗教訓總結機構,如“國防部最佳實例數據庫”“空中作戰司令部經驗教訓研究中心”。這些機構有權對參戰人員進行詢問,被詢人員必須以自己在戰場上的親身感受如實回答問題。

      “剎車”系統——

      裝備需求與采辦的評估機制

      武器裝備從提出概念到裝備部隊常常需要10年、20年時間。如何確保當前啟動的研發項目,適應10年、20年后戰爭的需要,美軍在裝備需求生成系統和采辦管理系統上建立了“剎車”機制。

      需求生成系統的目的是確保所有采辦項目都建立在任務需求的基礎之上,主要分為四個階段:一是任務需求設想階段。找出美軍現役武器裝備和正在研制的采辦項目在對付美國面臨的威脅上存在的缺陷,提出發展新的能力或改善已有能力的建議。二是任務需求書形成階段。闡明美軍的能力缺陷不能通過裝備采辦以外的辦法,如改變作戰條令、訓練方法或調整組織編制等加以彌補。三是任務需求書審查階段。由任務需求發起者以外的相關部門對任務需求書進行審查,進一步確認任務需求,并對項目的潛力進行評估。四是任務需求書批準立項階段。通過以上四個階段,需求生成系統排除了不符合國家安全需求的項目,避免了重復建設,確保正式立項的項目是軍隊急需的、不可替代的項目。

      采辦管理系統的任務是確保采辦經費發揮出最佳效益,也分為四個階段:一是概念研究階段。在充分考慮費用、計劃、性能參數的基礎上,積極探索完成任務所需的各種可能方案。二是演示驗證階段。設計和制造實驗件、實驗彈或原理驗證機,以驗證概念研究階段所提出的技術方案是否可行。三是全尺寸研制階段。設計、制造、試驗和評估一個完整的系統,將最有希望的設計方案轉變為穩定的、效費比好的、可用于作戰試驗的樣品。四是生產和部署階段。主要任務是確保采辦項目生產的經濟性。通過以上四個階段,國防采辦項目由最初寬泛描述的概念,變為技術上明確界定的方案,再變為看得見、摸得著的樣品,并最終成為符合作戰需求、批量裝備部隊的武器裝備。在每一階段開始前,都有一個里程碑式的審定決策點,以決定是否具備向下一階段推進的條件。也就是說,每一個階段完成后都有一批專家,從國際安全形勢、戰爭形態演變、軍事技術發展等方面加以論證,看這個項目是否仍然瞄準未來戰爭,據此決定是否進入下一個階段。

      “升級”系統——

      每兩年對領導指揮體制評估改革

      決定組織體制改革的基本因素是武器裝備發展和軍事戰略調整。武器裝備隨軍事技術進步不斷發展,軍事戰略隨國家利益變化不斷調整,但領導指揮體制有歷史慣性,一旦形成,任何大的改變都比較困難。為了確保組織體制建設跟上形勢的發展變化,1986年美國《戈德華特-尼科爾斯國防部改組法》規定,每兩年要對領導指揮體制進行評估,評估由參聯會主持,各軍種參謀長和各聯合司令部司令充分發表各自的意見?雌溥\作是否適應美國面臨的安全挑戰、軍事技術的發展和美國軍事戰略的調整。參聯會主席據此起草《聯合司令部計劃》文件,決定哪些機構應保留或擴充、哪些機構應撤并。近十幾年來,美國一系列改革動作,如把航天司令部并入戰略司令部、建立非洲司令部、撤銷聯合部隊司令部,都是兩年一次評估的結果。

      因為有上述機制,美軍的改革很難用“次”或“代”來劃分,沒有這一次改革、下一次改革,這一代改革、下一代改革之分,只有那段時間改革幅度相對較小、這段時間改革幅度相對較大的差別。這種改革不是改天換地式的,而是細水長流。常態化改革確保美軍領導指揮體制及時適應不斷變化的國際安全形勢和軍事戰略的要求,避免在體制上造成難以糾正的積弊,對軍隊的沖擊震動也小,利于減少阻力、降低改革成本。

     。ㄗ髡邌挝唬軍事科學院中美防務關系研究中心

     

    戰后總結:美軍轉型的“指路標”

      ■陳航輝 李永強

      總結昨天的戰爭,指導今天的建設,設計明天的戰場,是美軍建軍作戰的一條主線。2011年10月,新官上任的美軍參聯會主席馬丁·登普西第一把“火”就燒到了總結戰爭經驗教訓領域,明確要求美軍“確保從10年戰爭中吸取經驗教訓”。

      從慣例到機制化

      戰后總結是美軍的傳統做法。二戰期間的馬耳他戰役致使德國空降兵一蹶不振,但美軍高層在總結戰爭經驗教訓時卻獨具慧眼,看到了空降兵的巨大潛力,這才有了第82空降師和第101空中突擊師日后的輝煌。此后的朝鮮戰爭、越南戰爭,美軍也都進行總結,但這種總結主要在美軍高層開展,沒有固定的流程加以規范。

      越戰后,美軍引入行動后評估(AAR)的做法,這一度遭到一線作戰人員的抵制。直到海灣戰爭,行動后評估的做法被證明切實有效。1994年美軍出兵海地,行動后評估貫穿于美軍行動的始終?扑魑謶馉帟r,行動后評估已成為美軍的一項標準作戰程序。2001年阿富汗戰爭以來,美軍擔負總結經驗教訓任務的機構不斷增加,方法手段更加科學。如今,戰后總結不僅已經機制化,更成為美軍軍事文化的一部分。

      制定總結經驗流程

      海灣戰爭以來,美軍不斷完善總結經驗教訓的流程,并在科索沃戰爭前后形成了由“收集-分析-分發”三部分組成的聯合經驗教訓總結“三步法”。2012年,作為總結10年戰爭經驗教訓的一部分,美軍又推出了聯合經驗教訓總結“四步法”。

      第一步,發現線索,收集素材。派遣戰場觀察員,多渠道收集各類作戰數據和資料,為分析評估準備原始素材。例如,伊戰打響前兩周,美軍各大經驗教訓中心向伊拉克派遣了數百名各類專家收集作戰數據,為戰后總結打下基礎。

      第二步,確認信息可靠性,提煉經驗教訓。各軍種、作戰司令部和戰斗支援機構下屬經驗教訓中心對收集的作戰信息進行評估、審查,確認信息的準確性和可靠性,經過分析總結出初步經驗教訓。

      第三步,整合分類,提出解決辦法。聯合參謀部匯總、整合各軍種、作戰司令部和戰斗支援機構下屬經驗教訓中心上報的經驗教訓,并區分為“待解決的問題”和“可共享的做法”兩類,然后分別通過學習研究過程和解決問題過程,總結最佳做法。

      第四步,評估效果。各經驗教訓中心跟蹤“用戶”對經驗教訓的使用情況,評估經驗教訓的適用性和實用性,視情向部隊推廣。

      注重研究失敗案例

      直面問題、不怕揭丑是美軍戰后總結的一大特點。在美軍軍事理論研究領域,最熱門不是海灣戰爭、科索沃戰爭等所謂“完勝”的戰爭,而是越南戰爭、阿富汗戰爭和伊拉克戰爭等令美軍“精疲力竭”的戰爭。過去40年中,美軍從未停止對越戰失敗原因的總結,反復研究擁有絕對優勢的美軍為何會在越南陷入戰爭泥潭,并把越戰失敗研究作為軍事院校的必修課。

      海灣戰爭結束后,美軍把主要精力放在總結教訓、克服短板和發展理論上?扑魑謶馉幒蟮目偨Y中,美軍投入更多精力研究戰略指導失誤、精確制導武器失效、平民誤炸事件等方面的原因。2012年6月公布的首份10年戰爭總結報告,詳細列舉了“理解環境不準”“戰略指導失誤”“跨機構協調不得力”等11條“罪狀”,逐條分析原因,并提出解決辦法。事實上,美軍已經把失敗研究作為一門專門的學科,甚至專門出版了《失敗》雜志。

      進入新世紀以來,美軍總結、反思、創新、提高的發展思路日益清晰。隨著美軍步入戰略轉型期,戰后總結成為美軍轉型重要的“指路標”。

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